CAMBIOS EN EL INSTITUTO DE SEGURIDAD SOCIAL DE LAS FUERZAS ARMADAS (ISSFA)

La gestión del cambio organizacional del ISSFA Juan Francisco Vivero

INTRODUCCIÓN Una institución de la importancia del Instituto de Seguridad Social de Fuerzas Armadas cumple su rol fundamental sobre la base de su estructura organizacional. Como toda organización pública, pese a la eterna discusión sobre su naturaleza, se ha visto siempre afectada por las decisiones tomadas al nivel político procedentes del poder ejecutivo. El presente documento se basa en la conferencia virtual sustentada por el autor, como parte del evento académico organizado por el “Observatorio de Intereses Nacionales”; el trabajo está orientado a proponer los cambios que consideramos necesarios a realizar en la organización, con el único propósito de encontrar una estructura que se erija más sólida y el proceso de toma de decisiones no se vea debilitado por injerencias jerárquicas superiores que comprometan sus funciones principales. La presión proveniente de cualquier lado será siempre un obstáculo que deban enfrentar los miembros del Consejo Directivo, cuya coherencia y firmeza en sus decisiones serán fundamentales para que la organización alcance los objetivos de servir, innovar y proteger. Las conclusiones a las que llegamos al final del documento se fundamentan en la investigación realizada a documentos oficiales, la experiencia que tenemos luego de haber transitado por varias direcciones estratégicas de las Fuerzas Armadas, la preparación académica de nivel superior en los ámbitos de planificación estratégica, gestión organizacional, capacidades estratégicas y liderazgo transformacional; las mismas que arrojan un perfil y competencias que nos permiten realizar una propuesta de cambio que ni está escrita en piedra, ni tampoco pretende ser la última palabra. Intentamos generar un debate de altura que permita proponer la gestión del cambio necesaria para que el ISSFA sea capaz de enfrentar los escenarios ambiguos, volátiles y complejos que continuará atravesando nuestra seguridad social mientras esté presente la incertidumbre. 1. Marco teórico del análisis Los datos que hemos tomado como referencia forman parte de la documentación del ISSFA, y por tanto constituyen una fuente oficial de información. Para el caso que nos atañe, es muy importante tener claro que al realizar un análisis situacional debemos hacerlo sobre bases reales existentes en cuanto a normativa vigente. Más adelante podremos ir descubriendo que en muchas organizaciones, pese a contar con norma dictada y aprobada, la gestión se ve incompleta al evidenciarse la falta de sincronización con los procesos derivados de la planificación superior. De la misma forma, hemos considerado importante hacer referencia a varios modelos de gestión organizacional propuestos en la última década, lo mismos que han sido adaptados a la estructura novel de varias organizaciones que identificaron escenarios que las obligaban a cambiar. Ya hace algún tiempo se viene cambiando el término de administración por el de gestión. “… se ha pasado de la perspectiva de la administración a la de la gestión. … hasta fines de los ochenta, existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte, se daba la planificación y por otra la administración. En el fondo, esta tradición

corresponde a una visión autoritaria o verticalista de la gestión en la cual, por una parte, se encuentran los sujetos encargados de planificar y, por otra parte, se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes. (Casassus, 2000, p. 5) Cuando estamos interesados en la consecución de objetivos y metas logradas a través de nuestro capital humano, estaremos enfocados en la organización de procesos de gestión institucional. Y en este punto es necesario enfatizar sobre los principios de gestión, pues estos se relacionan con la voluntad de modificar, necesidad de decidir y posibilidad de normar la ejecución de las acciones en respuesta al escenario que se presente. Cuando nuestra verdadera intención es cambiar debemos definir el mejor modelo por el cual caminar nuestra gestión del cambio, ya que este cambio DEBE SER GESTIONADO; el saber QUÉ hacer no necesariamente implica el saber CÓMO hacerlo. Además, el verdadero trabajo estará en la articulación con las estrategias organizacionales existentes con las derivadas del proceso. El modelo referencial básico que proponemos será el de Koter; al cual le podemos agregar valor frente a los problemas descubiertos para nuestra organización y en nuestro beneficio: 1) Urgencia del cambio a. Teoría del impulso b. Urgencia compartida por todos

c. Descongelamiento 2) Crear un equipo (con perfil y altamente comprometidos) a. Liderazgo transformacional

b. Perfiles y competencias 3) Crear la visión para el cambio a. Aceptación de salida de la zona de confort

b. Hoja de ruta c. Liderazgo transformacional 4) Comunicar la necesidad a. A través de varios grupos / tendencias

b. Descubrir y atacar a eso que nos frena

c. Descongelamiento d. Liderazgo estratégico 5) Empoderar al nivel correspondiente

a. Teoría del impulso b. Apartar los actores de resistencia al cambio 6) Objetivos a corto plazo a. Plan de gestión del cambio b. Modelo Cuadro de Mando para gestionar el control y avance. 7) Persistir a. Liderazgo 8) Hacerlo permanente a. Recongelamiento ETAPAS DE LA ADOPCIÓN DEL CAMBIO b. Conocimiento i. El problema conocido y el cómo funcionará la gestión de cambiar

c. Persuasión

d. Decisión i. Si la decisión es positiva…Inicio de actividades ii. Si la decisión es negativa…Fin de las etapas e. Implementación i. Regresamos a la propuesta híbrida de Kotter – McKinsey- Lewin f. Confirmación La teoría referencial básica de los “pensadores organizacionales” no siendo una camisa de fuerza exige que los actores del cambio utilicen el arte de cambiar la acción de ADOPTAR por la de ADAPTAR; y eso es básico en nuestra propuesta, por cuanto hemos sido presos de que la acción miserable política de los últimos años ha dejado fuera la posibilidad del aporte que se puede dar a una organización desde la base de la experiencia de 30 y más años gestionando organizaciones. 2. ¿Por qué se reestructuran las instituciones? Durante la investigación hemos descubierto que en la historia existieron variadas razones por las cuales las organizaciones tomaron la decisión de adoptar un cambio; todas ellas por supuesto tienen como protagonista la misma orientación final que se puede resumir en la palabra mejorar. Consideramos importante citar algunas de ellas, pues eso nos permite disponer de una visión completa que luego nos conduzca a identificar con mayor claridad nuestra situación actual en cuando a potenciales razones de cambio. Las organizaciones han cambiado debido a: ➢ Cambios en condiciones de mercado ➢ Por supervivencia ➢ Por adopción de nueva estrategia ➢ Por rediseño para mantener competitividad ➢ Porque la gestión operativa no logra resultados ➢ Por mejorar la eficiencia y productividad ➢ Por existencia de amenazas externas ➢ Por entornos volátiles, inciertos, ambiguos y complejos ➢ Para armonizar con la nueva normativa ➢ Falta de satisfacción en el cliente interno / externo ➢ Por obsolescencia del modelo de gestión / negocio ➢ Cambios importantes en los productos y/o servicios Luego de realizar un comentario de cada uno de ellos, la intención en descubrir aquellos que se asemejan a lo que puede estar pasando en nuestro instituto; en tal virtud, y luego de un análisis se manifiesta que sin lugar a dudas identificamos las siguientes razones por las que la estructura organizacional del ISSFA debe cambiar: 1) Cambios en condiciones de mercado 2) Por supervivencia 3) Porque la gestión operativa no logra resultados 4) Por mejorar eficiencia y productividad 5) Por existencia de amenazas externas 6) Por entornos VUCA 7) Por falta de satisfacción en clientes 8) Por cambios importantes en los servicios

3. El proceso de reestructuración organizacional Respondiendo a las exigencias de todo proceso organizativo, planteamos una serie de pasos que necesitan ser cumplidos y serán un pilar fundamental de la propuesta en camino. Parte de la investigación fue hacer un análisis de definiciones, conceptos y diversidad de ideas que han dado resultados en los cambios organizacionales de instituciones mayores. Haremos un comentario de los que hemos identificados como principales e importantes: a) Análisis situacional En este punto es importante puntualizar que se deben realizar el análisis tanto interno cuanto externo; sin embargo, y buscando la mejor objetividad de la propuesta, hemos enunciado que las diferentes manifestaciones de inconformidad de los derechohabientes durante los últimos meses en cuanto a la falta de pagos oportunos de pensiones, falta de créditos, inadecuada atención en medicinas y otros, forman parte del análisis que nos lleva a proponer un cambio. Otro punto de vital importancia es aquel relacionado a la conformación actual del Consejo Directivo, cuyas vocales en su mayoría tienen funciones operativas de mayor importancia y carga de atención, cuando además sus cargos son de libre remoción y consentimiento del poder ejecutivo de turno. Esto lo trataremos en el punto específico de hacia dónde apuntar el cambio. b) Replantear objetivos y metas Una vez que definamos la verdadera situación organizacional, es necesaria la revisión de los objetivos y metas; toda vez que de ellos se deberá derivar la planificación estratégica que permita disponer de una estructura que facilite la consecución de los mismos. No habrá nada más equivocado que dirigir una organización hacia un objetivo que sin haberlo planteado, sea la consecuencia de caminar a diario sobre un andamiaje inadecuado. Vale la pena recordar que en los objetivos estratégicos del ISSFA la palabra que se repite es INCREMENTAR de la cual derivan: satisfacción, cobertura de servicios, sostenibilidad financiera, eficiencia y eficacia de los procesos, y gestión del talento humano. La investigación realizada nos permite puntualizar que en la actualidad se evidencia la palabra DECREMENTO como protagonista de los objetivos estratégicos. c) Redefinir de niveles y funciones Una vez que tengamos claros los nuevos objetivos, estamos obligados a la revisión de los niveles en la organización. A lo mejor hace 30 años estaba adecuadamente concebida la estructura de los niveles organizacionales y sus funciones; sin embargo, durante la investigación nos percatamos de que existen funciones reales discordantes entre los niveles que plantea el Plan Estratégico vigente con las acciones que se derivan de cada nivel. Dicho de otra manera, la teoría puesta en el papel hace diez años está alejada a la realidad actual de gestión administrativa. d) Definir un Plan de Gestión del Cambio Para que las ideas no queden sueltas o las propuestas sean un saludo a la bandera, es necesario concebir un Plan de Gestión que permita gestionar el cambio con las menores dificultades posibles. La misma idea de cambiar debe estar adecuadamente sustentada y plateados objetivos tanto claros cuanto medibles con facilidad. La disponibilidad de un Plan además permite atenuar las diferentes manifestaciones internas y externas de resistencia al cambio, pues habrá decenas de interesados que muestren apatía por desconocimiento técnico, falta de confianza y hasta podría predominar el interés personal por dejar las cosas como están. e) Derivar una adecuada hoja de ruta Una vez que dispongamos de un Plan de Gestión, se propone la conformación de una veeduría polifuncional que disponga de adecuadas herramientas que permitan hacer un verdadero trabajo de auditoría especial al cambio propuesto. La estructura sobre la que podría caminar este grupo deberá estar plasmada en una hoja de ruta, cuando además sus responsables serán personas con perfil y competencias adecuadas para ejercer estas funciones temporales en beneficio de la institución. f) Planificar una capacitación permanente de actores principales De una manera transversal, será siempre recomendado que los gestores del cambio sean adecuada y oportunamente capacitados para sus funciones. Es un error imperdonable lanzar al agua a quien no sabe nadar, pues las buenas intenciones nunca serán suficientes para lograr cambios que deben basarse en conocimiento técnico de los procesos de gestión.

4. ¿Hacia dónde apuntar el cambio del ISSFA?

Antes de puntualizar hacia dónde apuntar el cambio, se hace necesaria la reflexión sobre cómo vemos los niveles actuales de estructura. Consideramos que la situación analizada nos entrega una evidencia clara de la necesidad de un cambio organizacional en el Instituto de Seguridad Social de Fuerzas Armadas. Los actuales niveles estructurales de administración separan en tres (3) niveles de dirección al ISSFA, los mismos que son los siguientes: a) Dirección Superior Constituido por el Consejo Directivo que se conforma de ocho miembros de los cuales el Ministro de Defensa o su delegado tiene voto dirimente. El 62,5% de los votos para cualquier decisión en el Consejo provienen del Alto Mando Militar, lo cual es inadecuado para la dirección superior de una organización orientada a la seguridad social, debido a estas consideraciones: 1) Mínima o nula posibilidad lógica de la existencia de contradicciones en los 5 vocales, lo cual origina imposiciones no intencionadas pero que pudiesen provenir de fuentes poco calificadas en materia de gestión de seguridad social como son los asesores. 2) Poca participación evidenciada por parte de los comandantes generales y muestra de un alineamiento constante a las orientaciones, propuestas y decisiones del Ministro de Defensa. 3) Nula participación de delegados tanto del ministro cuanto, de los comandantes de fuerza; debido a un mal comprendido espíritu de cuerpo o inadecuada interpretación de lealtad para con el nivel superior, lo que les podría complicar su carrera y cargo si se suscitaren divergencias profundas de opinión.

4) Evidente presión política sobre el ministro y los militares activos; presión que muchas veces incluye al Director General por tratarse o de un cargo de libre remoción, o función de militar en servicio activo, o nombramiento dependiente directamente del Consejo Directivo en el cual los vocales mencionados tienen mayoría absoluta. 5) Evidenciada a través de la historia el tiempo que los vocales militares puedan dedicar a la innovación, propuestas de gestión, cambios a la Ley o simple mejora continua en la gestión institucional; todo esto debido a que su principal función profesional está en el cargo de liderar sus respectivas fuerzas operativas. 6) La normativa da por descontada la preparación de ministro y vocales militares en gestión de seguridad social, por el hecho de sus funciones principales operativas para el cargo que los nombró el nivel político. Los requisitos de la norma de poseer tercer nivel universitario no se compadecen con las exigencias de la función como miembros del nivel superior de una organización de seguridad social, además es una exigencia meramente teórica pues en la realidad no existe ministro ni comandante general que no disponga de tercer nivel universitario; y esto es absolutamente insuficiente. Esta normativa amerita ser revisada y aplicada para todos los vocales que integrarían en Consejo Directivo sin importar en qué nivel organizacional se llegue finalmente a ubicar cuerpo colegiado. b) Dirección Ejecutiva Pese a que la teoría indica que este nivel se compone de Dirección General, Subdirección General y direcciones de Bienestar Social, Prestaciones, Económico Financiera y Administrativa; la realidad es que, dependiendo del escenario político, el Director General pasa a ser parte protagónica del Consejo Directivo y las propuestas de mejora de gestión se ubican en sentido opuesto a la lógica organizacional. Un Director General debe dedicar su día a día a ejecutar a través de acciones todo el pensamiento estratégico que venga de su nivel superior. Su preocupación estará orientada al COMO hacer que las cosas pasen dejando el QUE hacer para quienes conformen el nivel superior. Todo lo mencionado en los literales a) y b) evidencian que en la realidad la conformación de la estructura superior se presenta como un nivel directivo superior jerarquizado, que incluye al Director General pero asimismo lo deja como cabeza de un nivel inferior de ejecución operativa. c) Dirección Operativa Lo conforman los Departamentos técnicos y administrativos dependientes de las direcciones, sobre los cuales no existe mucho comentario que realizar pues tarde o temprano se deberán adaptar a los cambios propuestos o mantenimiento de cualquier estructura organizacional. Con estos antecedentes podemos hacer unas puntualizaciones previas que luego nos permitirán enlistar las propuestas que hemos puesto en consideración de la audiencia durante nuestra última exposición en forma virtual. Es importante disponer de un buen gobierno corporativo, el mismo que descanse su tarea sobre una estructura organizacional adecuada; cuando dispongamos de estos 2 primeros logros se estará dando lugar al establecimiento de indicadores de gestión que nos permitan medir nuestra tarea. Ahora nos permitimos poner a consideración varias propuestas de cambio organizacional sintetizados en los pasos siguientes: 1. Conformación de un nivel Directivo Superior Debemos revisar los principios de participación social en las organizaciones corporativas y evaluar quienes deben conformar este supra nivel. La idea general proviene de la ausencia permanente de los “dueños de la organización” en varias de las decisiones estratégicas. Se recomienda la inclusión también de actores del ámbito político-administrativo en beneficio de la institución. Importante énfasis habrá que dar a los perfiles y competencias de quienes serían parte de este cuerpo organizativo superior, además el análisis de la cantidad de miembros y la operatividad de su trabajo. La principal tarea asignada se resume en el objetivo PROTEGER, es el enlace con el nivel político y por lo tanto establece las políticas de control y las ejecuta. Se les encarga además de la normativa suprema que es la Ley de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas. 2. Reconformación del Consejo Directivo y reubicación a nivel Directivo Ejecutivo Consideramos revisar las fortalezas y debilidades de la conformación actual, y dado al tiempo que tomará el proceso de cambio invitar a los vocales a la designación de sus delegados en las reuniones del Consejo. La ubicación del Consejo Directivo proponemos sea al nivel que le corresponden las tareas de INNOVAR y SERVIR. En su nueva conformación se deben analizar los grupos a ser representados, cantidades de miembros, y de manera especial recalcar en los perfiles y competencias de quienes vayan a conformarlo. En este nivel creemos debe incluirse la experiencia en gestión de organizaciones, la preparación académica en temas administrativos, la representatividad de grupos importantes de los derechohabientes. Es una conformación de vital importancia para la gestión y amerita jornadas de discusión de ideas y aportes positivos. 3. Reestructuración del nivel Directivo Operativo Este es el lugar desde donde debe generarse toda la operación de transformar los recursos en las mejores prestaciones sociales; por tal motivo, debe estar encabezado por el Director General. Se propone la revisión de las actuales direcciones y su priorización, pues la orientación importante es al servicio de los derechohabientes más que al funcionamiento administrativo del edificio. Los fondos deben ser parte importante de una estructura matricial derivada de este nivel. Aquí necesitamos la revisión de los procesos y su alineamiento con el Plan Estratégico Institucional. La estructura actual de solo mantener una Subdirección del Litoral debe analizarse objetivamente, al igual que el funcionamiento de las oficinas en provincias con sus respectivos gestores con perfil y competencias.

4. Revisión y planteamiento de los objetivos en todos los niveles La propuesta está basada en que transversalmente debemos perseguir siempre el objetivo de darle sostenibilidad al sistema. Aquí radica la importancia de la revisión del recurso humano que actualmente colabora en el ISSFA, pues ha sido evidente que al pertenecer a otro sistema de seguridad social su pasión por el trabajo no es la que un sistema en crisis requiere; el compromiso que se espera de un servidor es sacar adelante algo que lo sienta realmente suyo. En este nivel recomendamos la revisión de las comunicaciones estratégicas de la institución, en este sentido la prioridad de la información es de vital importancia para el cliente interno. Recordar que nuestra organización tiene como clientes internos a los mismos beneficiarios de sus derechos, algo no muy común. 5. Transformación del Plan Estratégico Institucional El desarrollo del PEI desde sus conceptos básicos necesita ser revisado y actualizado; las organizaciones modernas y más aún si atraviesan escenarios ambiguos e inciertos, deben principalmente simplificar su planificación estratégica orientando sus planes derivados al corto plazo y aceptando su continua revisión y mejora. Actualmente el ISSFA tiene en vigencia un plan estratégico concebido en base al análisis de los resultados de los años 2005 al 2010, lo cual generó un documento estratégico importante pero que se ha convertido en letra muerta. Invitamos a la revisión y replanteamiento del modelo de gestión concebido en el plan sin perder el enfoque general que tiene. La gran mayoría del documento actual es un instrumento de cumplimiento sin que derive tareas tangibles y objetivas. No se evidencia la apertura para la innovación que provenga del análisis de hechos sobre procesos de mejora continua. Recomendamos la revisión del FODA estratégico institucional, que de manera actualizada arroje las condiciones más claras que permitan delinear estrategias orientadas a alcanzar objetivos y ser sostenibles en el tiempo. 6. Reconformación de los órganos de gobierno de las empresas En la actualidad, los órganos de gobierno de las empresas de propiedad del ISSFA o de aquellas en las que mantiene participación mayoritaria están conformados de una manera poco adecuada a las necesidades del accionista (derechohabientes) de generar mayores rentabilidades. Esto se evidencia cuando las Juntas Generales son unipersonales, pues la presencia del Director General como único representante del accionista no permite una dedicación plena a las tareas de cada exigencia corporativa; cuando además los directorios de las empresas se conforman con representantes de la institución y de las fuerzas armadas con aportes obsoletos o limitados en conocimientos empresariales.

5. La gestión del cambio / conclusiones

Una vez realizada una primera investigación a documentos, procesos, normativa y realidades, nos permitimos proponer una serie de eventos que se debería programar con el fin de obtener las mejores decisiones en cuanto al proceso de cambio organizacional. Solamente con un debate respetuoso, oportuno y de altura académica acorde a la situación, estaríamos en condiciones de lograr coincidencias y proponer ideas firmes a los niveles correspondientes.

Proponemos la siguiente hoja de ruta para cumplirla durante los próximos meses:

a) Planificación de varios eventos que arrojen propuestas y generen un debate controlado. b) Presentación oportuna de propuestas al nivel correspondiente, deseable sea antes de las

elecciones.

c) Socialización de las propuestas hacia grupos definidos que puedan comprender la verdadera intención de las mismas.

d) Desarrollo de un plan de gestión del cambio

e) Exigencia de un liderazgo transformacional permanente y transversal en todos los eventos.

Juan Francisco Vivero MBA

CONSULTOR ESTRATÉGICO